Статті про облаштування саду
Річард Гаскін Банк коштує рівно стільки, скільки за нього готові заплатити

Відмова від додаткових комісій і вимога розкривати всі умови кредитування змусило лідерів ринку диверсифікувати бізнес, але не привела до відходу з торгових точок.


Президент Джии Мані Банку Річард ГАСКІН розповів в інтерв'ю газеті Комерсант про те, що підтримує оптимізм банкірів і чому вони не бояться втратити клієнтів.


?? У минулому році найяскравішою подією на українському банківському ринку стало розкриття банками ефективної ставки (ЕПС) по роздрібних кредитах. Після 1 липня ряд банків навіть поміняв свої кредитні програми, знизивши комісії або відмовившись від них зовсім. Не шокувала Чи ваших клієнтів реальна вартість позикових коштів?


?? Як і належить, з 1 липня ми розкриваємо позичальникам ефективну процентну ставку за споживчими кредитами. Однак негативної реакції клієнтів на її високе значення ми не помітили. Справа в тому, що Джии Ваб Банк практикує ризикоорієнтованої ціноутворення, в рамках якого один і той же кредитний продукт пропонується клієнтові по п'яти ефективним ставками залежно від обсягу документів, які він надав на підтвердження свого кредитного якості. Позичальники, у яких недостатньо документів, щоб допомогти нам у проведенні андеррайтингу, отримують продукт за максимальною ефективною ставкою 69% річних. Для клієнтів, які підтвердили свою кредитоспроможність по максимуму, ефективна ставка одна з найнижчих на ринку (17% річних).


?? Невже ви не помітили відтоку в інші банки клієнтів з числа тих, хто з тих чи інших обставин може розраховувати лише на максимальну ефективну ставку за кредитом?


?? Звичайно, якщо клієнтові не подобається ціна продукту, він може взяти кредит в іншому банку. Це чесний підхід. Але ми помітили зовсім іншу тенденцію. Наша статистика показує, що 88% потенційних позичальників отримують пропозицію взяти кредит за нижчою ціною, якщо принесуть додаткові документи. До введення ціноутворення по класу ризику документи доносило тільки 5% наших клієнтів, тепер близько 40%. І думаю, найближчим часом ці показники виростуть ще у зв'язку з переходом на більш прозору цінову модель.


?? Що ви маєте на увазі?


?? Реалізуючи принцип відповідального кредитування, до кінця цього кварталу ми маємо намір відмовитися від щомісячних комісій за обслуговування кредитів. Їх ціна буде визначатися лише річною процентною ставкою, що дозволить зробити ціноутворення більш прозорим. В рамках нової моделі річна процентна ставка буде варіюватися від 15 до 51%, ЕПС?? від 17 до 69%. При цьому підхід до ціноутворення на основі класу ризику позичальника збережеться.


?? Наскільки я розумію, ціноутворення на основі класу ризику передбачає встановлення позичальнику кредитної ставки на весь період кредитування без переоцінки його кредитної якості в ході обслуговування кредиту. Чи не плануєте ви якось заохочувати позичальників, що справно вносять платежі по кредитах?


?? У сегменті пластикових карт ми впровадили ціноутворення, засноване на поведінкової моделі позичальника. Суть нової концепції в тому, що, навіть якщо клієнт отримав кредит по вищій ставці, своїм відповідальним поведінкою по відношенню до банку він може впливати на його вартість надалі. Наприклад, клієнт з високим класом ризику отримує моментальну кредитну картку на підставі лише двох документів з річною процентною ставкою 49% (ЕПС?? 62%). Однак якщо протягом 12 місяців він користується картою і акуратно вносить погашають платежі, такого клієнта ми будемо вважати відповідальним і через рік автоматично знизимо річну ставку на 17 процентних пунктів (ЕПС?? На 31 відсотковий пункт).


?? Раніше ви були набагато менш активні в залученні клієнтів новими продуктами, що, природно, позначилося у відставанні від інших іноземних банків, що вийшли на ринок одночасно з вами. Ваша стратегія змінилася?


?? На момент виходу російський банківський ринок був для нас рівнянням з багатьма невідомими. Для початку потрібно було з'ясувати обстановку і зрозуміти, чи зможемо ми працювати тут успішно. Тому ми вирішили стартувати з невеликим проектом, щоб, оцінивши ситуацію, зрозуміти доцільність подальших інвестицій. Враховуючи нашу стратегію, спочатку ми були обережними і активно рости стали лише в 2006 році. Коли ми придбали банк у грудні 2004 року, його кредитний портфель становив близько 50 млн. доларів. В кінці 2007 року цей показник практично досяг 600 млн. доларів. Головним чинником зростання стало розширення продуктової лінійки та мережі дистрибуції. На момент придбання Дельтабанк був фактично монолайнери: мав один ключовий продукт (кредитна карта Visa Instant) і один додатковий (кредити на покупку товарів в торгових мережах).


Ми додали кредит готівкою, який став дуже успішним продуктом і зайняв більшу частину нашого портфеля, запустили іпотеку і значно розширили дистрибуцію, відкривши більше 200 нових точок продажів і більш 40 відділень по країні. З урахуванням нових можливостей наша мета на 2008 рік?? подвоїти активи, довівши їх обсяг до 1,2 млрд. доларів. Безперечно, ми поступаємося нашим конкурентам в масштабах бізнесу, але не в темпах зростання. У 2007 році за темпами зростання ми вийшли на четверте місце серед російських банків. За цей період ми виросли на 198%. А в 2008 році поставили перед собою мету вийти на перше місце за темпами зростання і увійти в Топ-25 банків за розміром роздрібних активів.


?? За рахунок чого? Банки, що випереджають вас за темпами зростання, виросли на кредитах у торгових мережах. Однак останнім часом ефективність цього бізнесу, за оцінками учасників ринку, різко знизилася ...


?? Так, це не самий прибутковий продукт. За цільовим споживчим кредитам в торгових мережах насилу можна вийти на точку беззбитковості. Незважаючи на високі ставки (29-68%), невелика сума кредиту і короткий період кредитування роблять собівартість кожного такого кредиту дуже високою. Якщо цільової споживкредит в магазині видається в середньому на суму 400 доларів строком на шість місяців, то кредит готівкою?? на суму близько 2900 доларів і зазвичай на два-три роки. При цьому витрати на проведення андеррайтингу, відкриття та обслуговування рахунку абсолютно однакові для банку по обох кредитах, але очевидно, що другий приносить набагато більше прибутку. Тому ми вирішили сконцентруватися на тих продуктах, які більш привабливі як для клієнтів, так і для бізнесу. Це кредитні карти, кредити готівкою та іпотека. Кредити в торгових мережах займають в нашому портфелі не більше 3%. А в планах на наступний рік ця цифра і того менше.


?? У перспективі відмовитеся зовсім?


?? Ні, оскільки цей продукт затребуваний торговельними мережами і ми хочемо мати можливість відповідати їх потребам. Однак, на наш погляд, найбільш перспективний напрямок роботи в торгових мережах для банку не цільові споживчі кредити на покупку конкретних товарів, а продаж кредитних карт. При цьому якщо споживкредит в магазині?? це позика з одиничною трансакцією, прив'язана до певного продукту, то карту можна використовувати як для покупки певного товару в цьому магазині, так і для придбання будь-якого іншого товару в будь-який інший торговій точці. Тому в торгових мережах наш банк пропонує клієнтам і кредитні карти, і цільові споживчі кредити. Кінцевий вибір залишається за клієнтом.


?? Які частки інших кредитних продуктів у вашому портфелі і чи будуть вони мінятися в найближчому майбутньому?


?? За підсумками минулого року близько 50% нашого портфеля склав кредит готівкою, порядку 10%?? іпотека, приблизно 40%?? кредитні картки (з урахуванням 23% споживчих кредитів в магазинах). На наступний рік частка іпотечних кредитів у нашому портфелі збільшиться до 25%, частка кредиту готівкою залишиться на тому ж рівні, 25% складуть кредитні карти. Це не означає зниження пріоритетності карткового кредитування і кредитів готівкою, темпи збережуться. Враховуючи ефект низької бази по іпотеці в процентному співвідношенні, цей портфель виросте більше і його зростання поміняє розстановку сил всередині портфеля в цілому.


?? У лінійці ваших продуктів відсутня автокредитування, хоча саме на нього в свій час зробили ставку, і дуже успішно, багато значущі гравці.


?? Коли я замислююся про найближче майбутнє сегмента кредитування покупки нових автомобілів, мені важко обгрунтувати для себе його пріоритетність. Ті, хто вийшов на цей ринок кількома роками раніше, зайняли хороші позиції, виросли і тепер мають масштаб для домінування. Тому прорватися в цей сегмент новим гравцям досить важко. Але що ще важливіше, так це вже намітився і невідворотний прихід на ринок фінансових дочок автовиробників. У них є можливість запропонувати процентну ставку, близьку до нуля, компенсувавши це з маркетингових бюджетів автоконцернів. Навіть незалежним гравцям буде досить складно конкурувати в даному сегменті в такому контексті. У них буде шанс лише в разі партнерства з автовиробниками. В іншому випадку їм доведеться поступитися значну частку ринку. У такій ситуації, на наш погляд, непогані перспективи може мати ринок уживаних автомобілів. І якщо чинники, що стримують розвиток цього ринку, зміняться, ми серйозно задумаємося про вихід у цей сегмент.


?? Чи не плануєте ви розширювати клієнтську базу за рахунок пропозиції громадянам некредитних послуг?


?? Так, ми плануємо ввести послуги з відкриття та ведення поточних та депозитних рахунків. Банк має намір значно зрости в найближчі п'ять-десять років, а значить, йому потрібно мати диверсифіковані джерела фондування, щоб підтримувати розвиток. Наш досвід показує, що, маючи депозити та поточні рахунки, можна вибудовувати довгострокові та результативні відносини з клієнтами і більш ефективно пропонувати їм інші продукти, наприклад споживчі кредити.


?? Але ж фондіроватьзся за рахунок депозитів у Росії дочкам іноземних банків набагато дорожче, ніж за рахунок коштів головній компанії. Під які ставки ви маєте намір залучати кошти громадян? Чи не простіше розширити базу фондування за рахунок боргових інструментів?


?? Я очікую, що протягом декількох років ставка за депозитами в Росії буде знижуватися і різниця між внутрішнім фондуванням і фондуванням за рахунок таких інструментів практично зникне. 2008 рік ми присвятимо дослідженням ринку і розробці правильного ціннісного пропозиції. Безпосередній вихід на ринок поточних рахунків і депозитів запланований на першу половину 2009 року. Що стосується боргового фінансування, випуском облігацій та іншими подібними питаннями займається на глобальному рівні окремий казначейський департамент. Ми сповіщаємо казначейство про необхідному обсязі фінансування, і воно нам його надає.


?? Робота з юридичними особами не входить у сферу ваших інтересів?


?? З одного боку, ми не хотіли цим займатися з самого початку. З іншого, розглядаючи питання про відкриття поточних рахунків та депозитів, ми також візьмемо до уваги малий і середній бізнес. Притому не тільки в частині відкриття та ведення рахунків. Малому та середньому бізнесу потрібно пропонувати обидві частини рівняння?? як поточні рахунки, так і фінансування. У них зазвичай немає часу працювати з декількома банками по різних продуктів. У довгостроковій перспективі ми вийдемо на ринок кредитування юридичних осіб. Велика конкретика з'явиться навесні. У березні-квітні ми щорічно складаємо стратегію зростання на три найближчі роки. Туди ми як раз включимо поточні рахунки, депозити та кредитування юридичних осіб. У вересні-жовтні проходить так звана друга сесія, в ході якої ми приймаємо рішення, що буде реалізовано в наступному році, а що?? немає.


?? Оскільки з моменту покупки банк сильно змінився, очевидно, повинна була змінитися і його вартість. Чотири роки тому ви заплатили за банк космічну по тим часам суму 100 млн. доларів. Чи означає десятикратне зростання активів відповідне збільшення вартості банку?


?? Розрахункова методологія працює не настільки лінійно, як ви описали. Якщо застосувати ту методологію, яку ми використовували при покупці Дельтабанк, то в своєму сьогоднішньому стані він міг би коштувати близько 250 млн. доларів. Хоча на практиці банк коштує рівно стільки, скільки за нього готові заплатити.


?? Поясніть, що змусило вас зробити операцію, яка досі є рекордною для російського банківського сектора по співвідношенню ціни покупки до капіталу?? 4,3?


?? На перший погляд це співвідношення здається високим, однак важливо пам'ятати, що за розміром банк був невеликим і розмір інвестицій був досить скромним порівняно з більшістю угод, які мали місце бути на ринку. Мабуть, найбільш значуща причина?? наявність у Дельтабанку ліцензії, що дозволяло нам почати роботу практично з моменту придбання. Крім того, нас повністю задовольнив результат due diligence (юридична та фінансова експертиза). Оцінивши, як банк працював до угоди, ми зрозуміли, що у нас не виникне проблем відповідності стандартам General Electric. Додаткову впевненість у прозорості бізнесу Дельтабанку в нас вселило участь у його капіталі таких авторитетних акціонерів, як, наприклад, Європейський банк реконструкції та розвитку.


?? Ви хочете сказати, що при виході на російський банківський ринок не розглядали варіанти покупки інших банків?


?? Перевірки due diligence в інших банках проводилися, але вже після придбання Дельтабанк, в 2006-2007 роках. Банки, які ми розглядали, були цікавими, але ми не зійшлися або в ціні (іноді вона була навіть вищою, ніж згаданий вами мультиплікатор 4,3 при покупці Дельтабанку), або в співвідношенні ризику і вартості. Так що поки ми не знайшли потенційний об'єкт для придбання, який повністю задовольняє нашим вимогам, і тому ростемо органічно.


Річард Колін Гаскін


Народився 9 листопада 1965 року в Лондоні. У 2000 році закінчив Henley Management College, отримав диплом MBA. У 1984 році, відразу після закінчення школи, влаштувався клерком в Lloyds Bank. У 1985 році працював у відділі видалених продажів компанії 3M UK. З 1985 року обіймав різні посади в Ford Credit Europe Bank (Великобританія). У 1997 році призначений регіональним директором банку по Ірландії. У листопаді 1999 року перейшов в британський підрозділ GE Capital на посаду директора з автокредитування. У березні 2002 року переведений на посаду директора з якості в GE Capital Bank (Швейцарія). У листопаді 2003 року повернувся в британський офіс GE Capital на посаду керуючого директора з автокредитування. 1 липня 2005 призначений гендиректором російського ЗАТ Дельтабанк, придбаного корпорацією GE. 25 січня 2006 став президентом Дельтабанку (з жовтня 2006 року?? GE Money Bank). Любить подорожувати, захоплюється футболом. Одружений, двоє дітей.